Entwickeln einer Vorsorgestrategie

Impressum: Dieser Artikel von Herbert Brändli, Geschäftsführer der B+B Vorsorge AG, ist in der Oktober-Ausgabe der «Schweizer Personalvorsorge» erschienen (VPS Verlag Personalvorsorge und Sozialversicherung AG). © by B+B Vorsorge AG; 21Oct04

Seiteninhalt

Dokumentation

Unser Artikel kann als PDF heruntergeladen werden. Die nichtkommerzielle Weiterverwendung ist gestattet, mit Quellenangaben.

Vorbemerkungen

Die mediale und politische Rentendiskussion hat Arbeitgeber und Mitarbeiter, Spezialisten und Verantwortliche stark verunsichert.

Unternehmer stellen sich die Frage, wie sie ihr Vorsorgewerk gestalten sollen oder ob sie noch auf dem richtigen Weg sind. Bestehende Strukturen und Beziehungen werden zunehmend kritisch in Frage gestellt.

Vertrautes hat sich als unzuverlässig und vergänglich erwiesen. Vor allem Klein- und Mittelbetriebe suchen darum nach neuen Möglichkeiten, wie sie ihre Personalvorsorge sicher und effizient gestalten können.

Nachstehende Überlegungen sollen auf dem Weg zu einer optimalen und effektiven Personalvorsorge helfen. Anhand eines Beispiels in einem Kleinbetrieb zeige ich die Entwicklung und Umsetzung einer Vorsorgestrategie auf.

Strategien können dort entwickelt werden, wo eine gemeinsame Sicht der Dinge besteht.

Zuerst mussten daher die Begriffe der betrieblichen Vorsorge geklärt werden. Wir suchten Antworten zur Frage: Was verstehen wir unter beruflicher Vorsorge?

Und weil sich Vorsorge nicht im luftleeren Raum abspielt, sondern zum bestimmten und begrenzten In- und Umfeld eines Unternehmens gehört, lautete die nächste Frage: Wie sehen wir die betriebliche Vorsorge und wie können wir sie beeinflussen?

Die praktische Umsetzung der Strategie wiederum verlangte klare Vorstellungen und Ziele aller Beteiligten, also wurde drittens gefragt, was mit der betrieblichen Vorsorge konkret erreicht werden soll?

Und viertens mussten wir uns einigen und darüber klar werden, mit wem die erarbeitete Strategie am besten umgesetzt wird, um eine grösstmögliche Akzeptanz unter allen Beteiligten zu erreichen. top ↑

Klärung des Begriffes

Anhand nachstehender Auslese aus einer Vielfalt von Argumenten zur betrieblichen Vorsorge wird bereits klar, wie lediglich mit einer Begriffsklärung, der Wertung von Begriffen und damit der Setzung von Schwerpunkten die Vorsorgestrategie unterschiedlich ausgerichtet wird. Berufliche Vorsorge wird unter anderem verstanden als:

  • eine Sozialversicherung nach Vorgabe des Staates
  • die Erfüllung von gesetzlichen Vorgaben und Bestimmungen
  • eine Auflage von Dritten, wie Behörden (Aufsicht, Steuern), Kontrollorgane (PK-Experte, Kontrollstelle) und Gerichten
  • eine Vereinbarung zwischen verantwortlichen Sozialpartnern
  • ein unternehmensspezifisches Führungsinstrument
  • eine Fürsorgeeinrichtung des Arbeitgebers
  • ein wirksames Arbeitsmarktinstrument
  • die Ursache von Dissonanzen auf dem Arbeitsmarkt
  • eine bedeutende administrative Belastung und Behinderung der KMU
  • die Möglichkeit von individuellem Sparen auf betrieblicher Ebene
  • ein Instrument zur Steueroptimierung von Unternehmen und Mitarbeitern
  • eine solidarische Minderung von Versorgerschäden unter Mitarbeitern
  • die Sicherung des Einkommens nach Einbussen der Arbeitsfähigkeit
  • eine steuerbefreite Anlage von Mitarbeitervermögen
  • eine Möglichkeit zur Profilierung im politischen und betrieblichen Umfeld
  • eine Einkommens- bzw. Gewinnquelle für Dienstleister (Versicherungsgesellschaften, Vermögensverwalter, Berater und Verwalter).

Je nach Standpunkt, Sachkenntnis und Interessenlage werden im Laufe der Zeit für unterschiedliche Betriebe ganz andere und neue Aspekte betont. Darum sollten auch bestehende Vorsorgemodelle periodisch und kritisch auf ihre Übereinstimmung mit der eigenen Bergriffswelt untersucht werden: Will ich nur die gesetzlichen Vorschriften erfüllen und eine sogenannte Minimalkasse führen oder will ich eine Steueroptimierungsmaschine für das Kader oder will ich ein integrales Vorsorgewerk, das zu meinem übrigen Führungsinstrumentarium passt? top ↑

Bestimmende Faktoren, Rahmenbedingungen

Ein einmal installiertes Vorsorgemodell wird durch endogene und exogene Faktoren bestimmt und verändert. Das heisst Betriebe können aktiv Einfluss nehmen und Korrekturen anbringen oder sie müssen sich weitgehend an wechselnden Rahmenbedingungen orientieren. Zur Gruppe der passiven, kaum oder nur sehr beschränkt beeinflussbaren Faktoren zählen u.a.:

  • die Gesetzgebung
  • die Ausbildung der Sozialleistungen (Grundversicherungen)
  • das wirtschaftliche Umfeld
  • demographische Entwicklungen
  • aktuelle Verhältnisse am Arbeitsmarkt
  • Branchenbedingungen und –absprachen
  • politische Trendsetzungen
  • gesellschaftspolitische Entwicklungen.

Bevor die Definition der Vorsorgestrategie in Angriff genommen wird, gilt es Klarheit über exogene Beschränkungen der Freiheitsgrade zu schaffen. Hingegen sind die endogenen Faktoren durch das eigene Verhalten geprägt. Auch sie setzen in der Regel dem betrieblichen Vorsorgemodell Rahmenbedingungen, können aber, falls notwendig, situativ angepasst und verbessert werden. Darunter fallen:

  • die moralisch ethische Einstellung und Gesinnung der Unternehmensleitung
  • der Organisationsgrad der Mitarbeiter
  • die Unternehmenskultur und das Unternehmensklima
  • das Bildungsniveau der Arbeitskräfte
  • Fach- und Sachwissen über die betriebliche Vorsorge
  • Entschädigungsstrategien und Elemente der total compensation
  • Lohnstruktur und Lohnniveau
  • die Finanzierungskraft und –bereitschaft des Unternehmens
  • Selbständigkeit der Entscheidungsfindung
  • Unabhängigkeit des Unternehmens gegenüber Dienstleistern.

Die Auseinandersetzung mit den Bestimmungsgrössen bildete die praktische Voraussetzung für die dritte Phase. Viele Unternehmen sind abhängig ohne es zu wissen. Oft bestehen Abhängigkeiten zu Banken oder Versicherungsgesellschaften, sei es in Form von Krediten oder Gegengeschäften. Solche wirtschaftliche Beziehungen engen den Bereich der möglichen Vorsorgestrategien ein. Sie sind anderseits häufig kurzfristiger und vorübergehender Natur, während die Personalvorsorge ein langjähriges Geschäft ist. Vermeintliche, finanzielle Vorteile können sich längerfristig ins Gegenteil verkehren und als schwer korrigierbare Nachteile erweisen. top ↑

Ziele setzen

Während der dritten Phase wurden konkrete und aus Sicht der erkannten Rahmenbedingungen möglichst praktikable Ziele definiert. Der Arbeitgeber und seine Arbeitnehmer mussten separat formulieren, was aus ihrer Sicht unter der betrieblichen Vorsorge wie gestaltet werden soll.

Die Mitarbeiter haben sich konkret über den Kreis der Destinatäre (Familienmitglieder, Lebenspartner, Dritte) geeinigt und den Umfang der gewünschten Leistungen (Alter, Tod und Invalidität) definiert. Daneben wurden Prioritäten unter den Leistungsauslösern, beispielsweise Todes- und Invaliditätsfälle, Stellenwechsel und (flexible) Pensionierungen, gesetzt. Gleichzeitig wurden die individuell tragbaren Kosten definiert und erwünschte Solidaritäten (Schadenfälle) bzw. Individualisierungen (Altersvorsorge) festgehalten.

Das Unternehmen hat sich derweil Klarheit über sein soziales Gewissen, die Integration des Vorsorgemodells in die bestehende Führungsstruktur und seinen spezifischen Aussenauftritt verschafft. Die Einbettung der betrieblichen Vorsorge in das Führungsinstrumentarium im Verein mit angestrebten Wettbewerbsvorteilen am Arbeitsmarkt führte zu konkreten Zielen bezüglich der Ausgewogenheit von Lohnbestandteilen und Sozialbeiträgen (total compensation) sowie der Handhabung von Schadenfällen. Die Treue und der Wert der Arbeitskräfte wurde betont und beispielsweise der Wiedereingliederung (case management) nach einem Schadenfall erste Priorität eingeräumt, während Taggeldentschädigungen zwar ausreichend aber nicht attraktiv sein sollten.

Der Vorsorgeschutz soll von den Mitarbeitern als Lohn-Nebenleistung erkannt und geschätzt werden. Sein Wert muss mithin die individuellen Kosten übersteigen und Bestand haben. Zudem führte der laufende Bedarf des Unternehmens nach hochqualifizierten Arbeitskräften zur Erkenntnis, dass die Mobilität der Arbeitskräfte nicht selbst eingeschränkt werden darf. Den Mitarbeitern soll darum auch nach Austritten kein finanzieller Nachteil erwachsen. Konsequent wurde also eine vollständige, individuelle Freizügigkeit gefordert und damit indirekt der Individualisierung des Sparprozesses das Wort geredet. Gleichzeitig wurde aber eine Flexibilisierung des Altersrücktritts gewünscht. Daneben wurde klar geäussert, dass keine internen Kapazitäten für die Verwaltung des Vorsorgewerks bereitgestellt werden sollen. top ↑

Umsetzen in eine Vorsorgestrategie

Anhand der Betonungen der Begriffe in der ersten, den erkannten Rahmenbedingungen in der zweiten und den konkreten Zielvorgaben in der dritten Phase kann die Vorsorgestrategie schriftlich ausformuliert werden. Sie umfasst im Wesentlichen die folgenden Elemente:

  • ein Vorsorgereglement mit den zugehörigen Leistungs- und Finanzierungsplänen, die den unterschiedlichen Anspruchsgruppen gerecht werden und einfach sowie klar und dennoch versicherungsgerecht formuliert sind
  • Definition der Sicherheitsstandards, Umschreibung von Sicherheitsmassnahmen und möglichen, zulässigen Absicherungsprodukten
  • eine risikogerechte Anlagestrategie mit einer Umschreibung der Anlagepolitik, des erlaubten Anlageuniversums und den Grundsätzen der Vermögensverwaltung
  • Bestimmung und Auswahl der Kontroll- und Beratungsorgane (PK-Experte, Kontrollstelle, Anlageberater).

Grundsätzlich können KMU ihre Pensionskasse wie Grossunternehmen gestalten und auf ihre Vorsorgestrategie ausrichten.. Sie können auch eine eigene Stiftung gründen. Sie bietet natürlich den grössten Gestaltungsspielraum. Vorsorgeplan bzw. Vorsorgereglement und insbesondere die Anlagepolitik können im Rahmen des Gesetzes frei bestimmt werden. Zu beachten sind vergleichsweise hohe Fixkosten für Verwaltung und Kontrolle. Daneben fehlt wegen des kleinen Versichertenbestandes der Risikoausgleich. Entsprechend müssen die Todesfall-, Invaliditäts- und auch die Langleberisiken vollständig rückversichert werden.

Für die praktische Umsetzung sind KMU somit vornehmlich aus Sicherheits- und Kostengründen enge Limiten gesetzt. Die immense Regelungsdichte und die aufwändige Administration verunmöglicht ihnen eine eigene Pensionskasse zu führen. Es verbleibt zumeist nur eine Auslagerung an Sammelstiftungen.

Wider besseres Wissen schliessen sich KMU traditionsgemäss Sammelstiftungen von Lebensversicherungsgesellschaften an, die als rechtliche Gefässe zur Durchführung der Personalvorsorge vorgeschoben sind. Auf ihnen lastet nicht ohne Grund der Ruf von Rentenklau. Neben Intransparenz haben sich KMU damit höhere Kosten, tiefere Erträge und vor allem auch Vorsorgelösungen eingehandelt, die nicht mit Ihrer Strategie übereinstimmen.

Darob wird gerne übersehen, dass in unserem Land seit geraumer Zeit zahlreiche unabhängige Vorsorgeeinrichtungen ihre Dienste zu günstigen Konditionen und vollen Zufriedenheit der KMU anbieten. Diese haben eine breite Auswahl, können und sollen ihre Anforderungen formulieren und Vergleiche anstellen. Sammelstiftung ist also nicht gleich Sammelstiftung. Zukunftsweisende Vorsorgeträger zeigen ihren Leistungsausweis in der Vergangenheit und sind transparent bezüglich ihrer Verwaltungskosten und Renditeerwartungen. Sie legen ihre Anlagenstruktur offen und benennen die verantwortlichen Führungs- und Kontrollorgane. Sie informieren neben den Preisen für ihre Dienstleistungen auch über die erwarteten Erträge und die eingegangenen Risiken sowie die tatsächlichen, einschliesslich der versteckten Kosten.

In unabhängigen Sammelstiftungen können neben Standardvarianten auch individuelle Vorsorgestrategien umgesetzt werden. Sie ermöglichen KMU ihre Vorsorgestrategie als integraler Bestandteil der Personalpolitik zu gestalten und Signale zu setzen, die durchaus auch in ein Marketinkonzept passen. Mit positiven Informationen über das betriebseigen Vorsorgewerk kann das Image der KMU als sozialer Arbeitgeber gefördert und für die Personalwerbung nutzbar gemacht werden.

Die Personalvorsorge ist ein komplexes Geschäft, das in die Hände von Profis gehört. Die Wahl der Kontroll- und Beratungsorgane muss besonders sorgfältig erfolgen. Verkäufer, die Vorsorgeverträge neben Anlagefonds, Hausrats- und Autoversicherungen vermitteln, sind höchst selten kompetente Ansprechpartner für die Erarbeitung und Umsetzung einer Vorsorgestrategie. Die Meinung der Berater darf nicht von ihrem Einkommen bzw. von Vertragsabschlüssen mit Institutionen, mit denen sie verbandelt sind, abhängen. Berater müssen unabhängig sein, was in der Regel nur auf Honorarbasis gewährleistet werden kann. top ↑

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